但凡接触过一点EMBA知识的，都知道一句话：战略的基础是确定什么被看做是公司的资源。

　　因此，这里面涉及到一个问题——什么是企业里的资源？

　　原材料是资源、人力是资源、资金是资源、关系是资源、知识是资源、技术是资源、行业影响力是资源、位置可能是资源、空间也可能是资源、甚至管理能力和学习能力都可以被看做是资源；

　　对资源的认知越深，调配能力越合理，企业的战略制定就越合理，未来的竞争力可能就越强。

　　因此，从资源的角度来看，不管大与小，BOSS的基本任务主要有三个：

　　第一、确定在自己公司，什么是资源，以及什么是核心资源。

　　第二、把现有的资源充分利用好，并以核心资源为基础，做出最优置配方案；

　　第三、不断地为公司寻找新的资源，尝试将其逐渐演化为又一个核心资源；

　　当然……在不同的时间，这三件事的优先级别是不一样的；

　　现在的铸投商贸，无论是人力也好，资金也罢，甚至社会关系和行业影响力，在外人看来，都是妥妥的资源大咖，每一个板块的资源都是别的企业梦寐以求的；

　　但是杨铸非常清楚，在未来风云激变的二十年里，这些都不足为凭，如果真的肤浅地将其作为核心资源去制定长远性的战略置配，那么未来怎么死的都不知道——后世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飘影、好迪等等知名品牌的消沉，在很大程度上都与核心资源错配有关；甚至南孚电池也曾因为这将政府关系列为核心资源的原因，导致三度卖身外资，足足流浪了11年才“回家”（与南孚类似的还有金丝猴、银鹭等品牌）

　　因此，在杨铸心里，铸投商贸目前为止的核心资源只有两个：铸投商贸的商誉，以及自己的“商业洞见性”。

　　两者互为里表，相互促进，并实现互生性配置——用直白点的话来说，就是自己不断利用着自己多出来的20年经验，不断寻找和切入一个个有着重要商业价值和社会价值的赛道，在把它打造成一个具有主导权和心智影响力的平台之余，不断为铸投商贸积累商誉；反过来，正是因为铸投商贸有着越来越良好的商誉和社会影响力，自己切入各个赛道之时，遇到的阻力也越来越小，成本越来越低。

　　而很不幸，在这货的心里，当铸投商贸的业务范畴已经遍布整个国内，并且获得预期中的效果的那一分钟起，政府关系对他来说，别说核心资源了，其优先性甚至还排在“人力”、“资金”、“技术”、“空间”的后面，顶多算是A类资源里吊车尾的那一类——当然，并不是说政府关系不重要，而是出于某些考虑，他必须尽量摆脱这一块对铸投商贸的影响力，让其

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